Inicié mi trayectoria empresarial muy joven. Debía de tener unos dieciséis años cuando monté una pequeña fábrica (cinco puestos de trabajo) donde producíamos líquidos de lentillas y otras especialidades farmacéuticas. Cuando cumplí los diecinueve, patenté un modelo de utilidad para ayudar a personas de edad avanzada y discapacitados. Después continué con una empresa de restauración rápida (hot dogs en las discotecas) y organicé algunos eventos deportivos.
Al acabar la primera carrera di una forma más estructurada a mi actividad profesional, y así nació Mercaconsult (hace ahora dieciocho años). La primera tarea de envergadura que hice fue reflotar una compañía industrial del sector auxiliar de la automoción que diez años más tarde, después de ir cada semana, vendimos a un gran fabricante de automóviles con una plantilla de quinientas personas.
Esta actividad, que combinaba visión empresarial, dirección de equipos y estrategia de financiación, la repetí varias veces con bastante éxito mientras Mercaconsult crecía y se consolidaba.
Pensando que podía aportar una cierta experiencia en inversión y gestión de empresas, fundé, junto con otros, una sociedad de capital riesgo (de la que me fui hace un año), y también participé (aún lo hago) en otras sociedades muy dispares: Desde realidad aumentada hasta plataformas de Internet, pasando por espectáculos musicales.
Me parece que debo de haber montado (solo o en compañía) unas catorce empresas, y he participado como inversor en una cincuentena (que pronto está dicho). Ahora, con un poco de perspectiva, pienso que puedo afirmar taxativamente que los negocios que funcionan solamente dependen de la gente y, en especial, del CEO. El sector es prácticamente irrelevante y el business plan inicial nunca se cumple.
Esta larga introducción me sirve para explicar mi punto de vista sobre el capital riesgo.
Para quien no sepa exactamente lo que es, le diré que son una serie de personas o empresas que agrupan una parte de su dinero para ponerlo en otras empresas que creen que crecerán mucho.
Pues bien: No soy capaz de encontrar una empresa de capital riesgo que dé dinero de una forma harmonizada; quiero decir que dé dinero fruto de una actividad inversora pautada y no de un golpe de suerte (que también los hay, a veces).
He analizado algunas en detalle y he llegado a algunas conclusiones sobre porqué no ganan dinero; aunque lo que diré ahora no pasa todo en todas, sí que muchas sufren de los mismos males:
- 1. Un exceso de frivolidad inversora, aparejada con una inquietud brutal por “hacerse rico enseguida”.
- 2. Unos costes de gestión terribles y absolutamente injustificados; incluso se da el caso de que algunos gestores de fondos reciben incentivos por colocar el capital.
- 3. Una visión muy financiera de la jugada, donde se validan Excels de proyecciones que sabemos que no se cumplirán.
- 4. Un conflicto de intereses entre los gestores y sus negocios “particulares”.
- 5. Una sangría lenta pero constante de la empresa invertida, con conceptos como “seguimiento de la participada”, que en muchos casos se limita a pedir las cuentas trimestralmente y a sugerir que aumenten ventas y bajen costes.
- 6. Unos contratos densos y muy penalizadores hacia el emprendedor, que acaba comulgando con ruedas de molino, pero que a la larga separa a las partes.
- 7. Un desprecio total de las capacidades y las competencias de las personas, al pensar que es sólo el “nombre” lo que garantizará el éxito de un proyecto.
- 8. Un efecto muy nocivo de la participación pública (coinversión), que prioriza los proyectos que vienen de la mano de estas sociedades de inversión (porque formalmente son impecables).
De todos los negocios que he llevado a cabo, solamente han ido bien aquellos en los que he estado encima, pero no semanalmente, sino diariamente. Rectificando cuando era necesario, fichando al personal adecuado (aquí sí que he utilizado el consejo experto de la gente de recursos humanos de Mercaconsult), y animando a las personas con el ejemplo y no con la corbata, la cartera o los galones.
El profesor Llopís del IESE hablaba del management by wandering around. Pienso que tenía razón.
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